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domingo, 30 de dezembro de 2012

MODELO DE UM BOM PLANO DE NEGÓCIO

1. PLANO DE NEGÓCIO
1.1. Sumário Executivo
A LETE – Locação de Equipamentos para Tratamento Estético Ltda. apresenta para a sociedade baiana o seu empreendimento; mais uma opção para os empreendedores de plantão, a locação de equipamentos de tecnologia de ponta, destinados ao tratamento estético. A empresa tem como mercado-alvo: profissionais da área médica e clínicas de tratamento estético interessados na prestação desses serviços. Funcionará inicialmente nas cidades de Salvador e Lauro de Freitas, extensível a toda Região Metropolitana de Salvador(RMS), com pretensões futuras de expansão para os demais estados nordestinos.
Dada à natureza do serviço ofertado – locação de equipamentos para tratamento estético com tecnologia – e face ao baixo poder aquisitivo local, presume-se que deva o mesmo ser oferecido pelos locatários – clientes nossos – a priori para consumidores das classes “A” e “B”. Por isto, e para contemplar a logística negócio, a LETE optou por montar sua sede na charmosa Alameda das Espatódias, Caminho das Árvores, em Salvador/BA, ambiente por onde transita a nata da sociedade local, de fácil acesso para clientes e veículos da cadeia de distribuição.
 Aferindo-se a viabilidade econômico-financeira do negócio, observa-se que o alto preço unitário médio de aquisição de cada equipamento, R$ 300.000,00 (trezentos mil reais), por si só representa uma forte barreira de acesso para novos entrantes. Além disto,  pesquisas mostram que  a RMS apresenta  a maior taxa de crescimento das
classes “A” e “B” do país; somente em 2008 ambas somaram 15,25%.
(1)
Isto denota u-
ma oportunidade de se investir em um segmento de negócio que impõe fortíssimas barreiras aos novos entrantes, e cujo mercado-alvo encontra-se em franca ascensão.
Já quanto aos três indicadores financeiros vitais: ROI, Pay-back e TIR, todos revelam-se igualmente favoráveis ao projeto. No caso do Retorno sobre o Investimento (ROI), o mesmo equivale a 145,91%. Paralelo a isto, o cálculo do Pay-back descontado nos mostra que o projeto dará retorno num prazo de 1,32 anos após sua aquisição e disponibilidade para locação. E, finalmente, a Taxa Interna de Retorno (TIR) também corrobora com a idéia do empreendimento, ao firmar-se em 105,07%.
1.2. O Negócio
1.2.1. Identificação da Necessidade
A preocupação com a auto-imagem e a estética não são privilégios do ser humano, já que a necessidade de se dispor de um padrão estético é condição de sobrevivência até para seres irracionais. Percebe-se, porém, com notável clareza, que na espécie humana esta preocupação parece ser uma herança genética, que vem se agregando ao seu comportamento de forma cada vez mais forte, através dos tempos.
O sentimento de pertencer ao grupo social, possuindo traços e contornos corporais condizentes com padrões existentes, tão necessários para o equilíbrio psíquico do indivíduo, faz da imagem corporal um elemento fundamental para a caracterização da saúde plena. Confirmando esse conceito, a simples observação do comportamento humano em qualquer período da história revela uma busca contínua pela correção de traços anatômicos inestéticos do contorno corporal, sejam eles herdados ou adquiridos.
Houve um tempo em que se dizia que no universo feminino a vaidade não tinha preço. Hoje em dia, além do preço, a vaidade não tem mais nem sexo e nem idade. É que as pessoas descobriram que, num mundo que valoriza cada vez mais os padrões estéticos visando ao seu bem estar pessoal e ao sucesso profissional, e onde se aumenta cada dia a oferta de serviços e produtos ligados à beleza, nunca é tarde para começar a cuidar da aparência. Daí a invasão de homens e de quarentonas às clínicas esteticistas e salões de beleza, outrora reduto tradicional de jovens mulheres.
Na Santa Casa de Misericórdia do Rio de Janeiro há serviços estéticos de todo o tipo, a preços populares. Por ali passam cerca de 500 pessoas por mês querendo fazer
as pazes com o espelho.
(2)
A cada dez pacientes, oito são mulheres acima dos quaren-
ta anos, incomodadas com o aparecimento das rugas.
Em Salvador não é diferente;  Além de que a procura por profissionais deste Ra-
mo dos últimos anos no país tem sido muito grande: 25% ao ano.
(3)
A  par disto,  médi-
cos avulsos, bem como clínicas de estética têm também apostado nessa fatia de mercado, cujo retorno tem se mostrado bastante atrativo. Somando-se a isto o fato de que, como fora dito na página anterior, Salvador tem apresentado o melhor índice de crescimento das classes “A” e “B”, não há como não admitir a atratividade da idéia.
1.3. A Empresa:
1.3.1. Objeto do Negócio
A LETE surge com uma proposta empreendedora de oferecer mais uma opção de locação de equipamentos para o tratamento estético à clientela da Região Metropolitana de Salvador, mediante a disponibilização de equipamentos de última geração, diferenciados da concorrência. Para tanto, a empresa funcionará de segunda a sexta-feira, das 08:00 às 18:00h, com o propósito de atender aos seus clientes de maneira ágil e confiável, proporcionando-lhes sempre produtos e serviços de alta qualidade e tecnologia de ponta.
1.3.2. Operacionalização das Locações
Três equipamentos estarão disponíveis para locação; um de cada tipo: Soprano XL - Módulo NIR (R$ 530,00/hora), Ultracontour (R$ 430,00/hora) e Accent XL (R$ 560,00/hora). Os mesmos poderão ser alugados mediante prévio agendamento. Para tanto, os interessados se habilitarão ao preenchimento de um cadastro contendo todos os seus dados, que será submetido a uma prévia avaliação. Ao assinar o contrato, o locador assumirá o risco de arcar com um seguro pela integridade do equipamento, incumbindo-se de assumir o pagamento de uma franquia, caso dê causa à sua quebra.
1.3.3. Canais de Distribuição
O desenvolvimento do negócio implicará na formulação de uma agenda de locações, cujo cumprimento será de importância crucial para o êxito do empreendimento. Essa logística de entrega deverá ser realizada por três veículos: dois do tipo FIAT Doblô(a R$ R$ 45.000,00 cada) e um caminhão médio(a R$ 70.000,00); todos comprados, depreciados de acordo com as regras legais. Caberá à empresa primar pela eficiência de sua cadeia de logística ao promover o deslocamento diário de equipamentos entre os diversos pontos da Região Metropolitana de Salvador no período de 08:00 às 18:00h. Para tanto, seus profissionais estarão a postos durante essa faixa horária.
1.3.4. Infra-estutura de Pessoal
Para a operacionalização dos trabalhos serão contratados seis empregados, sendo: um Gerente, um para o apoio administrativo, dois para o atendimento (um interno e um externo) e dois operadores de logística. Dada a importância das funções a serem exercidas por cada qual, o processo seletivo que os escolherá será bastante rigoroso. É que 50% do sucesso esperado no negócio dependerão da qualidade da prestação de serviço que cada empregado realizará. Daí requisitos como responsabilidade, experiência, senso de trabalho em equipe, pró-atividade, comunicabilidade e capacidade de negociação e de estabelecer relacionamentos duradouros são essenciais.
1.3.5. Organograma de Atribuições
A distribuição de atividades da empresa pode ser vista no organograma apresentado em seguida:

A cada qual caberá o exercício das seguintes atividades:
1) Gerência (Atividades de Gerenciamento do Negócio)
2) Apoio Administrativo (Apoio Administrativo e à Gestão do CRM)
3) Marketing (Atividade de Marketing em geral)
Atendimento Interno (Call Center – Atendimento à Clientela)
Atendimento Externo (Prospecção, Captação e Manutenção de Clientes)
4) Logística (Operador de Logística: Motorista e Logística de Distribuição)
A Diretoria Colegiada da empresa será formada pelos cinco sócios-acionistas, reunindo-se mensalmente para avaliar relatórios e resultados operacionais e financeiros, bem como para deliberar sobre tudo aquilo que for preciso.
O Diretor-Presidente será eleito entre os Diretores para mandato de um ano, não reelegível, devendo os demais se revezarem no cargo a cada ano.
1.3.6. Localização e Acessibilidade
Para facilitar o acesso de sua clientela à empresa, bem como beneficiar sua Cadeia de Distribuição a empresa optou por firmar o seu showroom em local de fácil trânsito, conhecido por todos e que lhe confira um posicionamento que a diferencie das demais: Alameda das Espatódias, Caminho das Árvores, Salvador/BA.
A opção pelo local foi estratégica, por estar próximo aos pontos principais da cidade, e por se tratar de um lugar requintado e luxuoso, pretendo-se, assim, agregar valor à empresa, ajudando, assim, sobremaneira a firmação de sua marca no mercado.
1.3.7. Constituição e Custo do Projeto
A LETE – Locação de Equipamentos para Tratamento Estético Ltda. será constituída como Pessoa Jurídica de Direito Privado, sob a forma de Sociedade Limitada. O capital social é representado por quotas, limitando-se a responsabilidade de cada sócio ao montante do capital social investido. O custo total do projeto será de R$ 941.453,37. Desse montante, o capital de terceiros corresponde a R$ 630.000,00 (66,92%), enquanto que os recursos próprios importarão em R$ 311.453,37 (33,08%). Isto equivalerá a R$ 62.290,67 para cada sócio, subscrito em espécie.
1.4. O Mercado
A cada ano, o Brasil consolida sua posição de um dos mercados com maior tendência promissora para a indústria cosmética e da beleza. Por ano, a média é de uma movimentação de US$ 4 bilhões, o que coloca o país em segundo lugar no ranking mundial, perdendo apenas para os Estados Unidos, que, em 2007, registraram uma movimentação financeira de  US$ 13 bilhões,  dos quais, em nível de conhecimen-
to, somente a aplicação de botox beirou os 2,7 milhões.
(4)
Comprovando a idéia e a importância do nosso país no setor, nos últimos cinco anos o Congresso Mundial de Medicina Estética vem sendo realizado no Brasil. Segundo a ASIME, em 2008 havia 6.000 médicos e 4.000 clínicas especializadas em estética. Esse sucesso brasileiro deve-se a diversos fatores, tais como a experiência de mais de 20 anos no setor e a presença de personalidades como o Dr. Ivo Pitanguy, referência mundial da cirurgia plástica. Para o presidente da ASIME, isto se justifica pelo fato de "O Brasil ser o motor da medicina estética mundial em todas as áreas, reconhecido por toda a comunidade científica. Ser esteta brasileiro é uma credencial."; revela.
Nesse contexto, Rio de Janeiro e São Paulo representam juntas 70% do setor. Mas, mesmo nessas cidades, onde a busca pelo ideal da beleza é igualmente crescente e constante,  ainda há bastante espaço para quem  deseja investir no setor pois, atu-
almente, o mercado só absorve 50% da demanda existente.
(5)
Já na Bahia, a exemplo do restante do país, o mercado ainda é bastante carente, abrindo-se espaços para investidores interessados. Isto ratifica a idéia de que investir nesse setor pode ser um bom negócio, até por que no Brasil a média de procura por tratamentos estéticos cresce expressivamente ano-a-ano, abrindo-se caminhos para outras oportunidades de negócios, tais como: spas, clínicas, empresas de locação de equipamentos utilizados para os tratamentos, dentre outros.
Entendendo as necessidades do mercado, a LETE surgirá com a intenção de viabilizar e atender as necessidades dos médicos e das clínicas de estética que ainda não possuem capacidade financeira para vultosos investimentos, e que tencionem abrir um negócio que lhes proporcionem um retorno atraente.
1.5. Estratégia Corporativa
1.5.1. Visão
“Ser referência no fornecimento para a obtenção de soluções estéticas, mediante a garantia de qualidade, tecnologia e confiabilidade, de modo que sejam superadas as expectativas dos clientes e do mercado, através de melhoria contínua em tecnologia, processos e custos, tornando-se uma grande empresa, com pontos de vendas nas grandes capitais do Brasileiro até 2027 e em todas as capitais do Nordeste até 2020”.
1.5.2. Missão
“Proporcionar excelência na prestação de serviços estéticos para os nossos clientes, possibilitando-lhes, assim, condições para que eles obtenham de seus pacientes melhoria de sua auto-estima, bem estar e qualidade de vida, com conforto, segurança e tecnologia de ponta,com humanização na gestão de pessoas."
1.5.3. Valores:
A Diretoria da empresa decidiu cultuar os seguintes valores na organização:
- Satisfação dos clientes
- Ética e Transparência
- Segurança em Medicina Estética
- Excelência Empresarial
Comprometimento
Valorização das pessoas
1.5.4. Core Business
O Core Business do negócio, a parte central do empreendimento definido em função da estratégia da empresa é a locação de equipamentos para o tratamento de estético em clínicas especializadas com o emprego de tecnologia de ponta, fator este que traz para a empresa um diferencial competitivo em relação à concorrência.
1.5.5. OUTRAS ATIVIDADES
O desempenho dessa atividade econômica certamente abrirá diversas oportunidades de desenvolvimento de negócios complementares, tais como: abertura de novas clínicas de estética; locação para utilização em SPAs; capacitação de operadores de máquinas; fornecimento de peças e a manutenção de máquinas; dentre outros.
1.5.6. Core Competence
Para tornar-se viável, deverá a organização, a priori, fazer com que seus empregados entendam e absorvam sua missão, bem como garantir ações que superem os fatores-críticos do sucesso apresentados em seguida. Mais do que isto, deverá proporcionar à clientela a locação de equipamentos de tecnologia de ponta, garantindo-se, assim, um diferencial competitivo.
1.6. Fatores-Críticos do Sucesso
Para que o empreendimento obtenha o sucesso almejado por seus sócios, foram escolhidos como fatores-chave do sucesso os seguintes itens adiante descritos, sobre os quais deverá haver rigoroso controle:
I - Atualização Tecnológica
Exigência:
“A organização deverá estar sempre atualizada quanto às inovações tecnológicas que surgirem no dia-a-dia”.
Ação:
Recomenda-se a participação com habitualidade em congressos e eventos com o tema, ler sobre o assunto, trocar idéias com outros parceiros do ramo e, enfim, estar sempre atualizado com o conhecimento mais recente.
É que, a velocidade com que a tecnologia se renova, com novos equipamentos sendo lançados em períodos cada vez menores, induz a obrigatoriedade da diferenciação tecnológica, que, ao invés de um simples requisito, passa a ser concebida como condição de sobrevivência num mundo altamente competitivo.
II - Relacionamento Estratégico
Exigência:
“Construir redes de relacionamentos mutuamente satisfatórias, profundas e duradouras, com todas as pessoas e/ou organizações que possam, direta ou indiretamente, incidir sobre o sucesso dos propósitos da organização” (KOTLER, 2006, p.16).
Ação:
Promover uma rede de relacionamento estratégico, ou estratégia de formação de redes de contatos úteis, atualizada com habitualidade, que permita à organização a obtenção da qualidade, e não necessariamente de quantidade, na definição pessoas e/ou empresas interessantes a se conhecer, e como chegar a estas.
III - Política Humanizada na Gestão de Pessoas (Recrutamento, Capacitação, valorização do capital intelectual)
Exigência:
 “Recrutar pessoas certas para os lugares certos, bem como treiná-las periódica e habitualmente, visando garantir um atendimento com excelência”.
Ações:
O recrutamento de pessoal deverá ser bastante eficaz, pois o sucesso do empreendimento em muito dependerá da qualidade dos profissionais a serem contratados. Saber lidar com o seu seleto público requer profissionais do mais alto gabarito, principalmente se pretende a empresa tornar a concorrência irrelevante, criando nova demanda e crescimento altamente lucrativo (KIM & MAUBORGNE, 2005, p.5).
Igualmente importante é promover a capacitação habitual desses profissionais, que deverão ser submetidos periodicamente a reciclagens que os atualizem quanto a novas técnicas de atendimento ao público, bem como ao manuseio dos equipamentos com os quais lidarão no dia-a-dia, dada à inserção de novas tecnologias.
Uma gestão humanizada das pessoas, vendo nos colaboradores o potencial para o crescimento do negócio, com valorização de cada profissional, cujo objetivo é transformar os colaboradores da LETE em verdadeira equipe, ajuda mutua entre vendedores e gestores, com retribuição financeira e reconhecimento pessoal da capacidade de cada profissional.
IV - Cadeia de Distribuição dos produtos
Exigência:
“Manter uma cadeia de distribuição eficiente e que possa atuar em perfeita harmonia com as necessidades da clientela, a fim de garantir-lhes a máxima satisfação com os serviços da empresa”.
Ação:
Como já se dissera, o negócio a ser explorado pela organização é o da locação de equipamentos para profissionais da área médica, bem como para clínicas, com fins de tratamento estético. Isto exigirá uma Cadeia de Distribuição, que, para funcionar a contento, requererá a constituição de toda uma operação de logística, que irá se delinear no dia-a-dia, e que precisa funcionar com a máxima harmonia.
Mas, não basta tão somente funcionar. Para fazer a diferença, o serviço deverá ter meta de falha “zero”, que o produto seja sempre entregue e resgatado na hora pré-agendada, não se admitindo falhas. Nesse sentido, não bastará tão somente contratar pessoas com os perfis exigidos, como, sobretudo, deverão ser postos em prática rigorosos controles de rotas e horários e uma supervisão super eficaz, a fim de que a logística de movimentação dos equipamentos aja com a máxima perfeição possível, evitando-se desgastes operacionais desnecessários que gerem a perda de clientes.
V - Política para consertos dos Equipamentos
Exigência:
“Garantir a disponibilização perene dos equipamentos, a fim de que os negócios fechados pela área de vendas possam ser bem sucedidos, evitando-se, assim, desgastes desnecessários à imagem da organização.”
Ação:
Estar atento para prazos de garantias, bem como cumprir com os cronogramas de manutenção preventiva oferecidos pelos fornecedores, observando cuidados básicos no manuseio, aplicando check lists e conferindo máxima celeridade e efetividade nas ações de manutenção corretiva, ocasionalmente necessárias.
Para tanto, deverá constituir e manter uma eficiente rede de relacionamento com os fornecedores de máquinas, bem uma gestão de contratos eficaz, com orientações que devam estar sempre à disposição dos colaboradores internos, bem como de seus eventuais substitutos. Além disto, deverão ser buscadas parcerias com vistas à eventual necessidade de locação de equipamentos, para substituir quebras.
2. ANÁLISE ESTRATÉGICA
2.1. Análise Ambiental Externa
2.1.1. Análise do Macro-Ambiente
Ambiente Demográfico:
Segundo o IBGE, Salvador tinha em 2007 uma população de 2.892.625 habitantes, e em 2005 um PIB de R$ 22,2 milhões, sendo a terceira cidade mais populosa do país, e o primeiro município dentre as economias locais (24,48% do PIB estadual). Essa evolução  denota uma forte tendência de crescimento populacional,  notadamente
nos últimos 17 anos, quando o número de habitantes cresceu 40,69%.
(6)
A seguir demonstramos esses dados dispostos em gráfico, para análise e melhor compreensão por parte do leitor do presente plano:

Fig.1: Evolução Histórica do Crescimento Populacional em Salvador (Fonte: IBGE)
Já a Região Metropolitana de Salvador (RMS), instituída pela Lei Complementar Federal n.º 14 de 1973, contabilizou em 2008 3.767.902 habitantes, sendo a 3.ª RM mais populosa do Nordeste brasileiro, a 7.ª do Brasil e a 107ª do mundo, com uma área territorial de 4.056,918 km², e densidade demográfica de 906,4 hab./km². Agrega 13 municípios, com destaques para Camaçari, o 5.º maior PIB da Região Nordeste, e para São Francisco do Conde, 3º município brasileiro com maior PIB per Capita, cuja arrecadação municipal de impostos ligados à produção e refino de petróleo pela Refinaria Landulfo Alves, da Petrobrás, é de R$ 200 milhões por ano (IBGE).
 Ambiente Econômico:
Salvador é atualmente a cidade economicamente mais desenvolvida do Estado,  devido à sua histórica participação  comercial e industrial. Nessa composição, destaque para o setor de serviços, alavancado pelo turismo e pelo carnaval (maior festa do
planeta: Guiness Book 2005,
(7)
por uma discreta  participação na indústria,  e pelo inex-
pressivo setor agropecuário, dada a pequena área rural do município.
(8)

COMPOSIÇÃO DA ECONOMIA DE SALVADOR

Indústria
20,99%

Agropecuária
0,06%

Serviços
78,94%

Fig.2. Composição da Economia de Salvador (Fonte: IBGE/2005)
A relevância do setor de serviços dá-se em razão de sua importância como um dos destinos turísticos mais disputados do país, a exemplo do que ocorre no ranking internacional, onde perde apenas para o Rio de Janeiro em procura, segundo informações da EMTURSA. O interesse pela cidade se dá pela beleza do conjunto arquitetônico, bem como pela cultura local (música, culinária e religião).
Na análise da distribuição de sua economia, é importante registrar que, em 2005, Salvador atingiu um PIB de R$ 22.145.303,00, e um PIB per capita de R$ 8.283,00. Com isto, atualmente Salvador ostenta 1,03% de toda a riqueza produzida no país; É a 9.ª cidade mais rica do país e detém uma representatividade de 24,48% do PIB estadual; sendo o primeiro município dentre as economias locais.
Nesse contexto, é oportuno destacar matéria publicada pelo Jornal “O Correio”, em sua edição de 08.04.09, indicando que, na contramão do que ocorre atualmente no país, em meio a uma substanciosa crise econômica internacional, a RMS experimentou em 2008 um avanço de 15,25% em suas classes “A” e “B” (o maior do país), enquanto que a média das seis outras maiores capitais do país apresentou queda de 1,2%. Além disto, não há como não reconhecer ainda a impressionante ascensão da classe “C”, que contabiliza hoje 85 milhões de pessoas, e cujo poder aquisitivo cresceu bastante.
Percebe-se assim, uma clara oportunidade de investir em um segmento de negócio que tem com mercado-alvo essas classes em franca ascensão.
 Ambiente Tecnológico:
Sabe-se que o conhecimento científico, a pesquisa, as invenções e as inovações que resultem em bens e serviços novos ou aperfeiçoados constituem o ambiente tecnológico. Neste contexto, o fator aceleração do passo de mudança é de extrema importância para o segmento a ser explorado. A rotatividade de novas tecnologias agregadas às máquinas deste meio é sensivelmente alta. A cada ano são lançados novos aparelhos cada vez mais sofisticados, indolores e com alto valor agregado acompanhando sempre as tendências do mercado.
Por isso, é crucial estar sempre atualizado, uma vez que o mercado é altamente competitivo e existem ilimitadas oportunidades de inovar. Participar de congressos e eventos afins, ler a respeito, conversar com outros parceiros do meio e manter-se sempre informado é fundamental, pois cada nova tecnologia que surge é uma força de des-
truição criativa em potencial.
(9)
Além disso, igualmente importante é ficar atento sobre a variação no orçamento de P&D no ambiente tecnológico, pois os custos podem ser repassados para os equipamentos, e, estar preparados para esses incrementos. Portanto, essa variável pode representar uma forte ameaça caso não seja observada com a devida atenção.
Daí que, manter-se em compasso com os desenvolvimentos tecnológicos é mais importante ainda para as organizações que lidam com clientes empresariais, pois estes podem depender de inovações tecnológicas para manterem-se vivos em mercados altamente competitivos.
 Ambiente Sociocultural:
No caso específico de Salvador, cidade litorânea com uma cultura local tendente para o culto à saúde e à beleza, a oportunidade de se ingressar em um negócio de estética é sempre bastante promissora.
Esta é uma sociedade que dita o padrão de beleza ideal e fomenta o culto ao corpo, favorecendo este segmento de mercado. Nesta variável percebe-se a oportunidade de enfatizar essa cultura nas campanhas de promoção visto que ela influencia positivamente neste segmento de negócio.
 Ambiente Político-Legal:
No caso específico do presente empreendimento, a preocupação com a legislação vigente, a priori, não representa grandes transtornos, visto que o zelo na obediência aos preceitos da Legislação Civil em vigor, nos preceitos afetos à Responsabilidade Civil, na normatividade da Vigilância Sanitária, e na fiscalização do Conselho Regional de Medicina bastará para que se obtenha êxito na condução do negócio.
Alguns cuidados, contudo, devem existir para que se evitem transtornos decorrentes da má conservação dos equipamentos locados. São as possíveis ações na justiça para requererem indenizações por danos materiais, morais e estéticos, ou até lucros cessantes. Isto ocorre sempre que um tratamento estético não alcança o resultado esperado, resultando em queimaduras, manchas, e até mesmo em morte.
No caso de qualquer dano estético, poderá a vítima pleitear uma indenização e/ou punição da clínica responsável pelo tratamento, no que esta, certamente acionará a empresa em caráter regressivo para repor seu prejuízo material e moral. Daí a importância de se manter perenemente uma política eficaz de manutenção de equipamentos, zelando pelos equipamentos, de modo que os mesmos estejam sempre aptos ao uso.
2.1.2. Análise da Indústria(fornecedores)
 Substitutos
A humanidade ganhou substancialmente, desde que a tecnologia invadiu a indústria do tratamento estético. Problemas como depilação, flacidez da pele, redução do contorno do corpo, estrias, acne, celulite, gordura localizada, obesidade mórbida e outros eram demorados, invasivos, doloridos, anti-higiênicos e perigosos, e que sujeitavam pacientes a perigos de morte, ou a seqüelas definitivas.
Atualmente, a tecnologia fornece soluções indolores, quase que imediatas, e que atraem cada vez mais clientes, pelo fato de pouparem tempo e estresse das pessoas; notadamente nos habitantes de grandes cidades. Mas, apesar desse avanço tecnológico, cirurgias estéticas as mais diversas, como as de redução de estômago, a lipoaspiração, a lipoescultura e as cirurgias plásticas ainda têm seu espaço garantido. Esses tratamentos ainda existem sim, e são considerados substitutos àqueles com os equipamentos de tecnologia de ponta oferecidos pela LETE.
É que, apesar de aparentemente obsoletas, são alternativas ainda preferidas por boa parcela da população, muitas vezes em virtude da desinformação.
Relevante ainda se poderia citar os tratamentos feitos em clínicas de endocrinologia e de nutrição, ou até em academias de ginástica, cujos efeitos, apesar de lentos, requerem muita força de vontade do cliente, sendo bastante eficazes. O problema é que a grande maioria dos pacientes quase sempre interrompe o tratamento no meio do caminho por não ter tempo, ou paciência para dar seguimento ao tratamento.
No caso da depilação definitiva, pode ser considerada substituta a técnica a cera, de baixa tecnologia, menos eficiente, e que não oferece ao cliente o caráter definitivo pretendido. Provoca dores inconvenientes nos pacientes, mas os fazem despender um investimento menor para auferi-lo. Para os demais tratamentos, o risco, o desconforto e/ou remédios de tratamento prolongado os desqualificam.
Ante este cenário, a LETE trará a vantagem competitiva de colocar à disposição de sua clientela somente produtos com tecnologia de ponta, e com respostas ultra-rápidas, fato este que a fará diferente da concorrência. Pretende-se, com isto, obter altos índices de qualidade e de confiabilidade, além dos excelentes resultados nos tratamentos, o que será fundamental para atrair e fidelizar a clientela.
Entrantes
A ínfima quantidade de concorrentes desse setor no mercado baiano é um reflexo das barreiras de entrada existentes. Atualmente são apenas duas empresas. A LETE será a terceira, e, por enquanto, não há nenhum sinal de outras entrantes em vista.
É que, no caso específico da indústria de equipamentos para tratamento estético, os pretendentes deverão estar preparados para barreiras estruturais altas, tais como: Canais de Distribuição, Diferenciação, Evolução Tecnológica, Exigência de Capital, Proteção Legal e o Difícil Acesso às Matérias-Primas.
Por isso, no que tange à retaliação da concorrência, bem como ao posicionamento de marcas, não há, no momento, muito com o que se preocupar, pois essa dimensão da concorrência é ínfima; além do que ainda há muito campo a se explorar, e muito espaço para empreender.
Fornecedores
Os fornecedores da empresa, peças cruciais para o êxito do negócio, se concentram basicamente no Sudeste e Sul do Brasil; sendo atualmente em torno de cinco: Fornecedor ‘A’; Fornecedor ‘B’; Fornecedor ‘C’; Fornecedor ‘D’; e Fornecedor ‘E’. É que, embora o mercado de estética esteja em total ascendência, ainda é muito difícil encontrar abastecimento desse ramo no Nordeste.
Daí que, ter dinheiro e pretender adquirir o produto não basta. É necessário estar sempre atualizado, possuir poder de barganha superior ao dos seus concorrentes, manter uma rede de clientes fiéis e uma marca respeitada no mercado. É que os equipamentos utilizados no mercado de estética são fabricados numa escala muito pequena, o que acarreta uma disputa acirrada entre concorrentes para suas aquisições, provocando-se quase que um “leilão” para sua venda, onde as preferências não recaem obrigatoriamente naqueles que detêm o melhor poder aquisitivo, mas no melhor perfil.
As formas de pagamento para aquisição desses produtos acontecem normal-mente à vista ou com parcelamentos de no máximo três vezes, o que requer dos empresários um alto poder econômico para se manterem, sugerindo a busca de empréstimos bancários. O poder negocial do mercado destes insumos não afeta diretamente a empresa, facilitando a relação fornecedor x cliente e criando os vínculos que interessam a ambas as partes.
Problemas com fornecedores irão existir, sempre que houver a quebra de um equipamento. É que dado o estágio inicial da empresa, para não prejudicar sua Cadeia Produtiva, terá ela em seus primeiros anos que locar da própria concorrência, em Salvador, arcando com um ônus adicional, pois não há outra forma de obtê-lo.
Clientes
No mercado da estética os clientes não possuem grande poder de barganha, uma vez que são cientes do alto nível dos tratamentos e de todos os custos envolvidos nestes, estando, na maioria dos casos, de acordo com o valor a ser pago.
No caso da empresa LETE, sua clientela é composta por 90% médicos especializados em estética e 10% clínicas de estética de pequeno e médio porte, sendo estes atuantes na cidade de Salvador e Região Metropolitana.
São clientes que não têm condições financeiras para adquirir todos os equipamentos disponíveis no mercado, pois estes equipamentos são altamente custosos, o que dificulta o seu acesso.
É importante relembrar também que essas máquinas exigem alto nível de atualização com as tendências do mundo da estética, e que investir nisto exige, além do capital, uma imensa dedicação e tempo, fatores estes que a classe médica não possui.
Por possuírem clientelas das classes A e B, que lhes exigem aparelhos qualitativos, os médicos especializados e as clinicas de estética vêem na locação a grande chance de ter acessos a estes equipamentos tornando-se algo mais tangível e atrativo.
A estratégia que a LETE pretende desenvolver para poder adquirir potenciais clientes no mercado será a de elaborar Workshops semanais para capacitação dos médicos e esteticistas que ainda não têm domínio de utilização dos equipamentos. Estes treinamentos serão gratuitos aos interessados, sendo ministrados por um médico contratado. Assim, as pessoas capacitadas estarão aptas a manusear os equipamentos, e a tornarem-se clientes desta empresa. Esta iniciativa acaba sendo também um diferencial de mercado para com os concorrentes.
Concorrentes
A rivalidade entre concorrentes deste segmento de mercado é amena no quesito marketing, mas revela-se bastante acirrada quando se trata da aquisição de algum equipamento. O poder de barganha entre concorrentes perante os fornecedores acontece comumente nos grandes congressos de estética, realizados no mundo todo, devido ao fato de que o número de equipamentos disponíveis para vendas é bastante limitado. Isto força os fornecedores a selecionar compradores. Pode-se citar como exemplo o caso específico do equipamento Soprano-XL, do qual só existem três unidades em todas as regiões Norte e Nordeste, divididos entre todos os concorrentes.
Em Salvador, podem-se citar os empresários Hosmilton Neves e o Dr. Manoel Ladeia como os dois principais concorrentes da LETE, atuando não apenas em território baiano, mas também no Nordeste e Sudeste, através de escritórios em pontos estratégicos, um bom relacionamento com a área médica das cidades que atuam e equipamentos com tecnologia de ponta. Quanto aos demais concorrentes em Salvador – em torno de dez – pelo menos por hora, não devem ser considerados como relevantes, visto que ainda não possuem alto valor agregado à sua marca, e principalmente um poder econômico alto que lhes possibilite vencer disputas.
Para entrar o mercado, terá a empresa que ter a consciência de que, para sobressair-se, terá ela que entrar na mente de seus clientes. Mas, e como conseguir isto?  Considerando-se que o paradoxo de nossa sociedade supercomunicativa é que nada é mais importante do que a comunicação, caberá à empresa envidar esforços no sentido de ser o primeiro a chegar.  Pois, a maneira mais fácil de entrar  na mente de uma pes-
soa é ser o primeiro a chegar.
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2.1.3. Análise da Concorrência
Para o posicionamento desejado, visando à maximização dos valores que distinguem do concorrente diretos, e analisando de forma adequada, foi preciso observar os aspectos desenvolvidos a seguir:
I - Estrutura e Perfil de Resposta dos Concorrentes
Na análise deste item é preciso observar aspectos cruciais relacionados com a concorrência e com a satisfação do concorrente com sua posição atual, prováveis movimentos ou mudanças estratégicas que o concorrente fará e o que irá provocar a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente.
O novo entrante neste segmento de mercado deixará os poucos concorrentes deste ramo suscetíveis a mudanças nas suas estratégias competitivas visto que de fato ocorrerá uma mudança no cenário atual. As grandes empresas seriam as mais afetadas, e certamente refutariam o novo entrante. Campanhas de promoção mais efetivas, busca de novos mercados-alvo para extensão do Market Share e disputa acirrada na compra de máquinas diante dos fornecedores seriam possíveis formas de retaliação.
II – Estratégias focadas no diferencial competitivo
O mapa atual da concorrência apresenta duas grandes empresas e pelo menos outras dez outras de pequeno porte. Segmentando a concorrência em grupos, as duas grandes formariam um grupo único, ao tempo que as demais comporiam outro de iguais caracteres; inexistindo empresas de porte intermediário.
No que tange a essa discriminação, é pretensão da LETE integrar-se a priori nesse contexto estratégico numa posição intermediária, entre os grupos de grandes e de pequenas empresas, galgando paulatinamente espaço de crescimento para futuramente ingressar no grupo de primeira linha.




Fig. 3 – Grupos Estratégicos da Indústria
Essa escalada para o grupo das grandes já está prevista no planejamento da organização, conforme já se dissera, ao constar na Visão da empresa o objetivo estratégico de o empreendimento ser líder do mercado regional até 2014.
III - Análise  Competitiva
A LETE, por pertencer a um segmento onde os concorrentes são poucos e sem expressividade, seus substitutos, até então, não oferecem ameaça e os clientes não detêm alto poder de barganha, sua estratégia terá maior enfoque em desenvolver poder de barganha com os fornecedores.
Para tanto, é preciso ter alto valor agregado à marca, à imagem e à participação de mercado, além do poder econômico, visto que as vendas são limitadas e estes fatores favorecem a compra. Conquistando assim o respeito e a parceria com os fornecedores, e desenvolvendo importante vantagem competitiva.
2.2. Análise Ambiental Interna
2.2.1. Capacitação da Empresa com foco no produto,praça, preço  e promoção
Produto
De olho no atendimento à necessidade do cliente, a LETE pretende utilizar-se de equipamentos modernos, inovadores, detentores da mais alta tecnologia do mercado.
Para tanto, deverá oferecer sempre tecnologia de ponta, através de maquinário habilitado para o uso, com certificado de compra e número de registro na ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). Além disto, é filiada a marcas específicas e supervalorizadas na praça, que possuem distribuição exclusiva.
É importante frisar que o produto disponibilizado é classificado como um bem de especialidade, por possuir características singulares e únicas, por serem caros e de extrema importância para o ramo, o que leva poucas pessoas a comprá-lo. Daí se perceberam as oportunidades de se investir nesse setor até então pouco explorado. A idéia é de que se disponibilize o produto certo para cada procedimento e tratamento clínico, com manutenção reforçada, garantia, preços e prazos flexíveis.
Como parte do portfólio de produtos oferecidos pela empresa, os equipamentos disponíveis para locação são os seguintes:
I - SOPRANO XL / Módulo NIR (R$ 350.000,00)
O Soprano XL é um sistema revolucionário destinado à remoção permanente de pêlos e ao aquecimento tópico da pele.
É o primeiro sistema de remoção de pêlos a laser que é praticamente livre de dor; customizável e passível de upgrades.
Fig.4 – Soprano XL
Quem faz o tratamento pela primeira vez precisa se submeter a pelo menos três sessões. A manutenção pode ser feita a cada seis meses, sendo a velocidade de crescimento de pêlos variável e individual. Os primeiros resultados surgem quinze dias após a 1.ª sessão. A eliminação de pêlos é gradual e homogênea, ou seja, uma ampla quantidade é reduzida ao mesmo tempo. Em outras depilações a laser a redução dos fios se dá em áreas localizadas, dando a impressão de que há falhas nos pelos.
II - ULTRACONTOUR (R$ 300.000,00)
O tratamento, realizado pelo sistema Ultracontour não é invasivo e oferece resultados mensuráveis de redução nos contornos do corpo, sem necessidade de tratamentos de manutenção. É um procedimento convenientemente curto e simples, supervisionado por um médico, que permite ao paciente retornar de imediato à sua rotina diária.
Fig.5 – Ultracontour
O tratamento foi criado com o intuito de ajudar pacientes acima do peso a adquirir melhores formas para seu corpo, removendo o excesso de células de gordura sem cirurgia. Pode ser usado em todo o corpo, sendo as áreas mais procuradas: abdômen, coxas e flancos (pneuzinhos). Os resultados aparecem em até um mês, com uma redução média de até dois centímetros na circunferência do corpo, o que equivale à redução do tamanho de um manequim.
III - ACCENT XL (R$ 380.000,00)
O Accent é um equipamento de Radiofreqüência que emite ondas eletromagnéticas que, em contato com o tecido, se transformam em calor. O aquecimento promove a quebra das células adiposas, células fibrosas, ajudando na drenagem de fluidos e toxinas e restaurando o colágeno do tecido.
Fig.6 – Ultracontour
É indicado para celulite, gordura localizada, flacidez (braço, pescoço, abdômen), e tratamentos pós-operatórios. O número total de sessões dependerá do objetivo a ser alcançado e do grau do problema a ser tratado, podendo variar de 4 a 10 sessões, dependendo da área a ser tratada.
Considerando-se a capacidade produtiva existente, em função da demanda esperada, serão disponibilizados inicialmente três equipamentos, sendo um de cada modelo supracitado, incrementando-se paulatinamente de acordo com a demanda.
Preço
Face à especialização do produto, que oferece alta tecnologia de última geração, a necessidade de retorno do investimento é alta, pois precisa suplantar o custo do serviço vendido e demais itens componentes da planilha de custos. Se por um lado isto representa uma barreira de entrada, por outro filtra melhor o mercado-alvo da empresa.
Com isto, conseguiu-se combinar a melhor relação custo/beneficio do mercado, mediante a aplicação de uma precificação competitiva, com prazos flexíveis e eficácia presumivelmente garantida, obtendo-se, desta forma a definição do mercado alvo do negócio: as classes “A” e “B”.
Assim, decidiu-se praticar, de início, os seguintes preços abaixo descritos:
1) Soprano XL: R$ 600,00/hora locada
2) Ultracontour: R$ 500,00/hora locada
3) Accent XL: R$ 550,00/hora locada
Esses preços praticados, além de refletirem a realidade de mercado, garantirão a saúde financeira, e, por conseguinte, a viabilidade da organização, mediante indicadores financeiros compatíveis com as pretensões dos acionistas. Os resultados projetados para o Pay-back, a TIR e o Retorno sobre o Investimento são exemplos disto.
Praça
É pretensão inicial da empresa atuar na prospecção de clientes em toda a região da Região Metropolitana de Salvador – com destaque inicial para Salvador e Lauro de Freitas, Feira de Santana,partindo-se logo em seguida para a exploração do resto do estado e, logo após, de mercados dos estados de Pernambuco,Ceará e Rio Grande do Norte.
Para atender melhor o público, a LETE deverá alugar uma sala comercial na Alameda das Espatódias, aonde deverá funcionar. O local escolhido deverá ser confortável, ter uma ótima aparência, dispor de fácil acesso a entrada e saída de veículos, e apresentar excelente infra-estrutura de atendimento a pessoas, além de facilidades de suporte que contemplem as inovações tecnológicas em uso na atualidade, com destaque para quatro pontos de telefonia fixa, acesso a internet (banda larga), e serviços de mensageria e de segurança 24 horas.
A potencialidade que se pretende alcançar é a interiorização das vendas no interior do estado, bem como os demais estados nordestinos, Sudeste e Sudoeste, possuem demanda reprimida, seja por questões culturais, quer pela insignificante oferta desse ramo de serviços nas principais cidades das regiões retromencionadas.
Promoção
No caso da LETE, a promoção se realizará a priori através de venda pessoal, dada a especialização do produto, com uma clientela estreita e de alto poder aquisitivo; fatores estes que sugerem uma venda personalizada. Essa modalidade de abordagem possibilita uma comunicação de pessoa a pessoa, na qual os vendedores contatam clientes visando influenciar suas opções de compra.
Igualmente, a empresa fará prospecção de clientes mediante técnicas de GRC (Gerenciamento das Relações com Clientes), ocasião em que, identificando sua clientela através de bancos de dados diversos obtidos junto ao Conselho Regional de Medicina, Sociedade Brasileira de Medicina Estética, e demais associações afins, contatando associados através do envio de malas-diretas, e-mails com merchandising, datas importantes para o cliente – como aniversários, dentre outras.
É que, para sobreviverem, as empresas de hoje, ao invés de tratarem os clientes puramente como fontes de receita a serem exploradas, precisam pensar estrategicamente e descobrir maneiras de fornecer aos clientes mais valor e serviço a custo mais baixo, enxergando-os, assim, como ativos de longo prazo, que precisam ser nutri-
dos com habitualidade.
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Com isto, é possível proporcionar-se uma interação face a face individualizada, permitir-se a personalização da imagem, a troca de informações de maneira abrangente, a demonstração de produtos, a obtenção de um feedback imediato, obter-se o mínimo de desvio da atenção do cliente, além de desenvolver-se fortes vínculos de relacionamento, que são de extrema importância neste segmento de negócio.
Em se tratando de um produto de alto valor agregado, específico e diferenciado, as equipes de vendedores(as) e de gestão do GRC necessitam de um bom treinamento e programas de incentivo. Por esta razão, colaboradores contratados sofrerão rigorosa seleção, para que a imagem da marca chegue de maneira eficaz e diferenciada ao cliente, firmando-se através de uma imagem positiva na mente da clientela, por conseguinte,uma vantagem competitiva efetiva.
Nesta parte interna ter-se-á um grande potencial que é a utilização de argumentos favoráveis a venda dos equipamentos de tratamento estético como, por exemplo, a cultura favorável a beleza ideal pertinente a cidade de Salvador. Além disso, a utilização de uma estratégia de promoção que atende melhor a necessidade do cliente e possibilita o aumento das vendas.
Em vista do planejado, a promoção também se dará mediante o despertar de médicos e clínicas que tencionem abrir negócios afins. Para isto, realizará workshops semanais gratuitos objetivando tirar dúvidas, bem como esclarecer-lhes sobre as vantagens de se abrir Clínicas de Estética, estimulando-os, assim, a empreender neste setor.
2.2.2. Análise SWOT
A análise SWOT a seguir descrita captura as principais forças e fraquezas da organização, bem como descreve as oportunidades e ameaças identificadas:
Pontos Fortes
Efetividade na atualização tecnológica
Diferenciação do produto
Política eficaz de manutenção de equipamentos
Rede de relacionamentos estratégicos
Utilização do CRM com ferramenta para atrair clientes
Gestão humanizada, visando resultados
Pontos Fracos
Ineficiência na substituição de equipamentos defeituosos
Custo de substituição de equipamentos
A logística brasileira impede um transporte rápido de equipamentos de uma região para outra;
Fornecedores distantes, inclusive em outros países
Oportunidades
Concorrência pequena
Ascensão do segmento do mercado de estética
Crescimento das classes do mercado alvo
Diversificação do portfólio de serviços do empreendimento
Serviço humanizado, excelência no atendimento
Ameaças
Aceleração da obsolescência tecnológica
Aumento do poder de barganha dos fornecedores
Mão de obra sem a qualificação pretendida no mercado
Incerteza na compra de máquinas, face à seleção de compradores
importação de equipamentos de outros países,com custos elevados, consequência da carga tributária
2.2.3. Análise do Mercado
Analisando a estrutura de mercado, observa-se que as empresas deste ramo são exemplo de sucesso no setor devido à pouca exploração e à demanda potencial existente. Principalmente no cenário baiano, em que esse quadro é favorável pela falta de um grande número de concorrentes.
A LETE já começa com a vantagem de competir com poucas empresas do ramo e com pouca experiência no mercado. Experimenta também um know-how acima dessa concorrência, com experiência e pesquisas no exterior transportadas para o cenário de atuação, aferidas durante um longo período.
Os concorrentes do ramo de aluguel de equipamentos estéticos na Bahia ainda são minoria, o que possibilita uma maior facilidade para que se combatam as barreiras construídas por eles. A intenção é de se promover um diferencial competitivo, mostrando qualidade e tecnologia avançada dos equipamentos, acompanhados de manutenção e atualização constante do negócio. Para tanto, percebe-se que o risco de se investir nesse segmento se torna baixo, sob o ponto de vista da concorrência.
Foi por conta desse resultado positivo da análise de mercado que a LETE percebeu a oportunidade de negócio e confia no seu empreendimento.
Para obter o sucesso esperado, pretende fidelizar os clientes potenciais e atender as suas expectativas com credibilidade, integridade e sustentabilidade.
Para uma análise mais abrangente, constata-se que o setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos apresenta números positivos desde 1996, com um crescimento desse maior do que o restante da indústria, equivalente a 10,6% de crescimento mé-
dio no setor contra 3,0 do PIB Total e 2,9% da Indústria Geral.
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Segundo estudos da ABIPHEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), nos últimos dez anos o setor vem crescendo suas exportações e importações.  O Brasil ocupa hoje a terceira posição no ranking mundial,
sendo o sexto lugar no setor de pele, e o oitavo no setor de depilatórios.
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Existem, hoje em dia, 1.694 empresas atuantes, sendo quinze delas de grande porte, que apresentam um faturamento líquido de impostos acima de cem milhões de Reais, o que significa 70% desse mercado. A maioria dessas empresas se concentra
no Sudeste, sendo o Nordeste a região com menor presença de mercado.
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O motivo desse crescimento deve-se a vários fatores, como por exemplo:
A ascensão da participação da mulher brasileira no mercado de trabalho, já que a indústria da beleza é um dos setores da economia que mais emprega mão-de-obra feminina no Brasil;
Tecnologia de ponta utilizada pelo mercado, item de extrema importância para o empreendimento em questão, que aumenta a produtividade e conseqüentemente inibe o aumento exacerbado dos preços;
Lançamentos freqüentes de produtos e serviços; e
O aumento da expectativa de vida da população, o que contribui para uma maior intervenção dos jovens na economia e incentiva os de idade mais avançada a procurar rejuvenescer. Uma amostra disto é o ingresso do público masculino e da 3ª idade incentiva cada dia mais a movimentação desse setor; afinal, a tendência é que haja aumento continuado na procura por estes produtos e serviços.
Quanto aos consumidores, tem-se por clientes potenciais médicos especializados na área de estética e clínicas do mesmo ramo que buscam alta capacitação e atratividade para seus clientes, face à farta demanda em potencial. Esta área conta com a Sociedade Brasileira de Medicina Estética, que vem investindo na especialização de médicos em estética, em Cursos de pós-graduação, congressos, revistas e jornais.
Esta sociedade conta atualmente com 105 médicos associados somente em Salvador. Nesse grupo cada médico representa um cliente em potencial. Além disso, há, a cada ano, outros que futuramente irão se juntar aos atuais, por se especializarem nesta área. Daí a importância de se manter uma boa parceria com esta associação.
3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
3.1. Objetivos Estratégicos
Os principais objetivos estratégicos prospectados pela empresa são os seguintes:
OBJETIVO “1”:
Tornar-se líder de participação no mercado da RMS até 2017, e no Norte-Nordeste até 2020, no fornecimento de soluções estéticas.
Indicadores Correspondentes:
Atingir 35% de participação no mercado da RMS até 2015;
Atingir 30% de participação no mercado Norte-Nordeste até 2018.
OBJETIVO “2”:
Garantir um crescimento anual em seu faturamento que lhe possibilite a liderança do mercado Norte-Nordeste até 2015.
Indicadores Correspondentes:
Crescer o faturamento em 23,00% no Ano ‘2’, em relação ao Ano ‘1’;
Crescer o faturamento em 30,00% no Ano ‘3’, em relação ao Ano ‘2’;
Crescer o faturamento em 13,00% no Ano ‘4’, em relação ao Ano ‘3’.
Maior receita com o menor custo possível, sem perca de qualidade.
OBJETIVO “3”:
Atingir um ROI (Retorno sobre o Investimento) atraente para o investidor, gerando satisfação aos acionistas e a sustentabilidade do negócio.
Indicador Correspondente:
Atingir uma taxa de Retorno sobre o Investimento de 145,91%.
OBJETIVO “4”:
Atingir uma TIR (Taxa Interna de Retorno) atraente para o investidor, gerando satisfação aos acionistas e a sustentabilidade do negócio.
Indicador Correspondente:
Atingir uma Taxa Interna de Retorno de 105,07%.
OBJETIVO “5”:
Atingir um Pay-Back Descontado de grau BOM, gerando satisfação aos acionistas e a sustentabilidade do negócio.
Indicador Correspondente:
Atingir um Pay-Back de 1,32.
OBJETIVO “6”:
Atingir um grau BAIXO de Alavancagem Combinada, gerando equilíbrio ao projeto em relação à variação de vendas.
Indicador Correspondente:
Atingir um Grau de Alavancagem Máximo de 1,38.
                OBJETIVO 7
Foco na gestão humanizada das pessoas e no atendimento aos cliente e fornecedores.
3.2. Diretrizes Estratégicas
As diretrizes estratégicas a serem seguidas são as seguintes:
a) Ser uma empresa sustentável com foco no cliente;
b) Priorizar e monitorar a demanda crescente através de programas de pesquisa e satisfação dos clientes em potencial;
c) Implantar políticas de desenvolvimentos e capacitação para o manuseio eficiente das máquinas;
d) Pesquisar e identificar o surgimento de tecnologias inovadoras no mercado;
e) Fortalecer continuamente a aliança e parcerias com os stakeholders;
f) Desenvolver ações capazes de ampliar o portfólio de produtos aumentando o market-share;
g) Garantir qualidade, confiabilidade e retorno;
h) Gestão de pessoas humanizadas, excelência no atendimento do cliente, parceria com fornecedores.
3.3. Estratégias de Competição
3.3.1. Estratégia Genérica de Competição
Dada a especificidade do serviço oferecido à clientela, especialmente em função do envolvimento de tecnologia de ponta, a modalidade de estratégia inerente ao empreendimento com vistas a criar uma posição defensável em longo prazo e superar sua concorrência é a do enfoque na Diferenciação.
3.4. Estratégias de Crescimento
Algumas empresas preferem o crescimento através da aquisição de outras organizações. Essa integração horizontal envolve o crescimento através da compra de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios.
Essa forma para domínio de mercado é adotada sempre que uma determinada empresa visa aumentar seu porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado de uma organização, além de evitar problemas estruturais com, por exemplo, Cadeia de Distribuição.
No caso em estudo, a empresa LETE irá traçar justamente essa estratégia retrocitada, pretendo incorporar, até 2013, duas empresas de pequeno porte fora do estado da Bahia, para que possa aumentar sua representatividade no setor, na Região Nordeste.
Este tipo de estratégia de crescimento também tem seus pontos forte já que também é pensamento da empresa, até 2014, expandir seus negócios para todas as capitais do Nordeste e, no futuro mais distante, também as regiões Sul e o Sudeste do país.
3.5. Ações Estratégicas
Após à sua criação, deverá a LETE vai formular seu rol de ações estratégicas, que servirão como uma visão para o desenvolvimento de suas atividades empresariais.
Em linha paralela, a empresa deverá também prever suas ações estratégicas futuras, que servirão de oportunidade para a revisão de posicionamentos e reordenamento de rumos com vistas à sua sobrevivência no mercado.
4. PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS:
(Programação e Cronograma de Implantações)
O Plano de Ações Estratégicas é composto pelos seguintes itens:
a) Promover o Planejamento Estratégico da Organização:
A formulação do Planejamento Estratégico, bem como a da Matriz SWOT e a firmação do Posicionamento da Organização deverão ser feitos de imediato, através de deliberação em reunião de Diretoria.
A partir daí, a cada ano subseqüente, sempre no mês de novembro, a Diretoria da Empresa se reunirá para traçar o planejamento estratégico para o ano seguinte e a revisão dos demais itens.
Cronograma de Implantação:
Ano 2013: Reunião de Diretoria: em janeiro/2013;
Anos seguintes: Em janeiro de cada ano para avaliação de resultados do ano anterior e desenvolver políticas de melhorias.
b) Estabelecimento de parcerias estratégicas:
O aumento da rede de relacionamentos será uma ação a ser desenvolvida com habitualidade no dia-a-dia da empresa, dada a sua importância para o bom desempenho de seus negócios.
Cronograma de Implantação:
Deverá ocorrer no dia-a-dia, devendo ser submetidas à apreciação da Diretoria mês-a-mês, em suas reuniões ordinárias, nas últimas quartas-feiras do mês, ou em reunião extraordinária, sempre que a relevância assim o justificar.
c) Implantar o GRC na organização concomitantemente à sua criação:
A empresa deverá implantar o GRC – Gestão do Relacionamento com Clientes, cuja importância será a de identificar o valor dos clientes, fornecendo dados para que se exerça uma política de marketing one-to-one.
Cronograma de Implantação:
Ocorrerá de imediato, pretendendo-se iniciar-se em 03.º de fevereiro de 2013,conforme planejamento e seleção de pessoal já em andamento.
d) Integrar horizontalmente e expandir o negócio para estados vizinhos:
A expansão da empresa será iniciada nos estados vizinhos, com a aquisição, em 2015, de duas outras locadoras de pequeno porte, pretendendo-se, com isto, absorver percentuais de fatias do mercado.
Cronograma de Implantação:
É pretensão da empresa que esta ação, crucial para iniciar o processo de ascensão da representatividade da empresa no setor, ocorra até o terceiro trimestre de 2011. Para tanto, por ocasião da primeira Reunião de Diretoria da empresa deverá fixar a origem e as diretrizes de contingenciamento de recursos com esta finalidade.
5. ORÇAMENTO ESTRATÉGICO:
5.1. Projeção da Demonstração de Resultados:
A projeção dos resultados da empresa demonstra uma capacidade de pagamento no primeiro ano de R$ 1.000.000,00, o que denota que a empresa deverá conseguir honrar seus compromissos. O faturamento aumenta a cada ano, chegando ao ano 10 com 75% da sua capacidade de cobrir todas as despesas e custos incorridos.
Em paralelo,no tempo derminado, o retorno positivo da demonstração de resultado vem do ótimo planejamento realizado anteriormente, com estudo do mercado,chegando, com os levantamentos realizados, a uma previsão de lucro líquido projetado projetado de R$ 1.000.000,00, por conseguinte,  um faturamento bruto anual de R$ 2.000.000,00. Tais valores estão baseados na projeção de crescimento do PIB brasileiro para 2014.
Igualmente importante o resultado obtido com o cálculo do Retorno sobre o Investimento (ROI) de 145,91%. Neste caso, a expectativa de retorno esperada pela empresa, os ganhos reais auferidos com o empreendimento estão hipoteticamente garantidos. É que esse índice denota que o projeto é viável, pois, além de pagar o investimento, ainda garante 45,91% a mais em dividendos para seus investidores.
5.2. Análise da Margem de Contribuição(MC):
A margem de contribuição da empresa LETE é positiva. Percebe-se que, abatidas as despesas variáveis, aquelas incidentes diretamente sobre o faturamento (comissões de vendas, impostos), sobra a título de margem de contribuição valor suficiente para cobrir as despesas fixas e gerar um resultado positivos, no caso em tela; lucro nos 10 anos analisados.
A relação entre o resultado bruto da empresa e receita líquida das vendas indica uma Margem Bruta de 85%, o que comprova que o projeto deverá conseguir obter lucro após suas vendas.
Quanto à Margem Operacional, obteve-se um percentual de 68% para cada R$ 1,00 de venda que restou após a dedução das despesas - com exceção do imposto de renda, e das despesas não operacionais - resultado satisfatório e que consegue atingir o nível esperado de lucratividade.
Finalmente, no que tange à análise da relação entre o lucro líquido da empresa e a receita líquida de vendas, obtêm-se uma Margem Líquida de 66,83%, um excelente resultado, que reforça a ideia de sucesso do projeto.
5.3. Projeção do Fluxo de Caixa:
A projeção de fluxo de caixa da LETE denota de forma  estimativa o fluxo de entrada e saída de numerário da empresa, por conseguinte, projeta-se para o investimento em tela um fluxo de caixa positivos nos 10 anos analisados.
Na análise do fluxo de caixa líquido, por exemplo, percebe-se que o mesmo apresenta, já no segundo ano, um resultado positivo, com uma sobra de caixa equivalente a R$ 800.000,00. Nos anos seguintes esse resultado positivo é igualmente mantido, auferindo-se sempre valores superiores a um milhão de reais.
Vale ressaltar que a influência na obtenção de um fluxo de caixa positivo foi ocasionada pelo baixo volume de despesas. É que o projeto conseguiu conciliar o investimento necessário para a realização das atividades com o baixo dispêndio em despesas comerciais e administrativas.
5.4. Análise de Viabilidade do Investimento:
A análise da viabilidade econômica do projeto da empresa LETE demonstra que seus três parâmetros mais importantes: O Pay-back, A Taxa Interna de Retorno (TIR) e O Valor Presente Líquido (VPL) apresentam resultados bastante condizentes com as expectativas.
Um Pay-Back Descontado projetado de 1,32, momento em que os fluxos de caixas futuros acumulados igualam-se ao montante do investimento inicial, irá possibilitar que o investimento seja pago em aproximadamente um ano e quatro meses. Além disto, dará fôlego para que a empresa possa direcionar suas ações visando pôr em prática uma de suas ações estratégicas mais importantes, que á de integrar horizontalmente, expandindo o negócio para os estados vizinhos.
Por outro modo, os cálculos demonstram a obtenção de uma Taxa Interna de Retorno (TIR) de 105,%, reforçando a ideia da viabilidade também no longo prazo. Esse índice, que está acima da taxa de atratividade, iguala o valor presente dos fluxos de caixa futuros e o valor do investimento inicial. Isto demonstra que, ao que tudo indica, vai valer à pena se despender tempo e dinheiro neste empreendimento, que certamente poderá garantir dividendos bastante promissores a seus investidores.
Já o Valor Presente Líquido (VPL) da empresa, que possibilita uma noção do montante que será obtido com o êxito do projeto, isto é, o valor que será captado, também é significativo, representando em média R$ 8.000.000,00(oito milhões de reais).
Em seguimento, tem-se outras variáveis, as quais poderiam ser consideradas. A exemplo do Ponto de Equilíbrio e do Grau de Alavancagem Combinada. No caso do primeiro, seu cálculo, resultante em 28%, o credencia como satisfatório. Já no caso do segundo, seu grau aferido em 1,38 denota uma baixa alavancagem, o que significa dizer que é possível perceber que projeto é pouco sensível a variações nas vendas devido ao controle do negócio em questão.

sábado, 29 de dezembro de 2012

CONSTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO CIVIL:DIREITO DE FAMÍLIA

DIREITO DE FAMÍLIA E OS NOVOS DIREITOS:   
ADOÇÃO HOMOAFETIFA NA ERA DA CONSTITUCIONALIZAÇÃO
DO PROCESSO CIVIL

O fenômeno da mudança é uma constância na vida da humanidade, longe de ser raro,

também no campo do Direito. Diante desse quadro, o legislador procura acompanhar com

novas leis o surgimento de novos fenômenos (novos direitos, nova família), por conseqüência,

legalizar a existência de Novos Direitos. Dessa monta, cobra-se da ciência jurídica maior

flexibilidade conceitual, além, é claro, de uma maior integração com os fenômenos sociais,

dando acesso à justiça a todos, sem parcialidade e, em estrita observância ao devido processo

legal.

Destarte, neste trabalho, objetivamos chegar a um conceito que forneça sustentação a

discussão apresentada e instigada pelo tema, fenômeno do gênero não pode ser preterido pelos

estudiosos da área jurídica, ou melhor, eruditos da ciência Direito.

O artigo está estruturado da seguinte forma: inicialmente apresenta-se um breve quadro

geral do Direito de Família e do Direito Processual Civil; Em seguida trata-se acerca dos

novos direitos, Num terceiro momento, será abordado de forma específica sobre o processo de

adoção; Em prosseguimento, urdem-se comentários críticos em sede temática pertinente à

adoção homoafetiva; Em conseqüência, exprime-se a respeito da constitucionalização

processual, finalizando com as considerações finais.

2 GENERALIDADES DO DIREITO DE FAMÍLIA E PROCESSUAL

2.1 DIREITO DE FAMÍLIA


O Direito de Família na atual conjuntura tem expressado novo paradigma. A família não

mais tem alicerce único nos laços sanguíneos, mas principalmente, no afeto. Por

conseqüência, amplia-se o conceito de família, passando esta a ser considerada uma entidade

familiar.

Nesse sentido, dispõem a Constituição da República Federativa do Brasil (CRFB), em

seu artigo 26, parágrafos 3° e 4°, acerca da união estável como entidade familiar, no mesmo

sentido para comunidade formada por qualquer dos pais. Percebe-se, nessa esteira de idéia,

que a lei maior emprega sentido amplo ao conceito de Entidade familiar.

4

A afetividade possibilita pluralidade de entidades familiares, abre o leque para outros

tipos de famílias, independente dos valores de outrora, podendo até mesmo acolher uniões

homoafetivas no âmbito do direito de família. Nesse sentido expressa Paulo Luiz Netto Lôbo

(2004, p.17) o rol constitucional não se trata de um rol taxativo, mas, sim, exemplificativo,

vez que “os tipos de entidades familiares explicitamente referidos na Constituição brasileira

não encerram
numerus clausus”.

O espetacular fenômeno evolutivo já mencionado tem trazido novos estilos de vida, de

família e de trabalho; Uma nova biologia desponta, com um potencial que ainda não se pode

mensurar. Nesse cenário, surge a engenharia genética como uma realidade tecnológica. Nessa

ordem, a mística da maternidade e da paternidade foram postas em cheque, haja vista a

possibilidade de implante de embriões, o crescimento de bebês in vitro, a possibilidade da

escolha do sexo dos filhos, da geração de gêmeos e da programação da inteligência e

personalidade, são realidades incontestáveis.

Dessa arte, verifica-se o surgimento de um novo Direito de Família, para o qual, exigese

do legislador uma postura proativa, com a regulamentação das novas ralações familiares.

2.2 DIREITO PROCESSUAL CIVIL


Por uma ótica conceitual, vislumbra-se o processo civil com uma nova perspectiva.

Nessa circunstancia, devido à evolução nas relações sociais, como conseqüência emerge uma

sociedade moderna, com necessidades novas, por conseguinte, surgem novos direitos,

anteriormente impensáveis e próprios da comunidade hodierna.

Desse ângulo interpretativo, fixa-se o olhar para o papel do Estado, seu poder de dizer o

Direito e solucionar conflitos cada vez mais complexos. Para tal intento, o Estado se apodera

do instrumento jurisdição, por intermédio desta, manifesta seu poder, teleologicamente, com

fins sociais, políticos e propriamente jurídicos, conforme disposições da Constituição da

República Federativa do Brasil (CRFB, 1988), em sede contextual, artigo 3°.

Salienta-se, no entanto, que em virtude do Direito, o Estado tem seu poder limitado.

Segundo Norberto Bobbio(1997, p. 156-157), “só o poder cria o Direito e só o direito limita o

poder”.

Nessa esteira crítica, consubstancia-se por correto afirmar que o estabelecimento de

processos, em qualquer ramo do direito, é, sem dúvida, uma maneira de limitação. Nesse baile

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jurídico, em especial quanto ao Processo Civil, consta como oportuno enfatizar que uma vez

estabelecidas às regras no Código de Processo Civil, o Estado deve segui-las, como único

meio de exercer o poder da jurisdição. Em outras palavras, o processo é o meio pelo qual o

Estado exercita a jurisdição.

Destarte, sendo o processo um instrumento para o exercício da jurisdição, necessário se

faz que a lei trace os procedimentos, os quais devem estar em conformidade aos ditames da

Constituição Federal, que sejam atualizados segundo as necessidades da sociedade moderna,

observados o principio do devido processo legal, contraditório, ampla defesa, dentre outros

necessários a conclusão e solução da lide, a prestação jurisdicional (a sentença).

Na esteira interpretativa do Direito Processual, relata-se que se o Estado por um lado é o

executor da jurisdição (deve ser provocado), por outro, em consonância a princípios

constitucionais, o cidadão tem o direito de ação, (pode requerer a jurisdição), por

conseqüência, tem-se o direito de defesa e o direito de recorrer (art.5, inciso XXXV CRFB e

art. ).

De forma geral, o Direito Processual Civil resume-se em uma reunião de princípios e

normas jurídicas que regulamenta a resolução de conflitos de interesses por meio da execução

da tutela jurisdicional do Estado e exercício do direito de ação por parte do cidadão. Em

síntese, o processo civil tem um caráter instrumental (Código de Processo Civil), e busca a

efetividade das leis materiais (Código Civil).

3 OS NOVOS DIREITOS E O PROCESSO CIVIL


O espetacular processo de desenvolvimento por que passa a sociedade hodierna tem

possibilidade o surgimento de novas formas de relacionamento, nova família, economia

globalizada, era da informação, da tecnologia e da biotecnologia, onde os conflitos de

interesses da mesma forma ganham uma nova roupagem, exigindo do Estado jurisdicional um

posicionamento adequado às novas realidades.

Nesse ambiente evolutivo, O Direito e o Estado legislador, devem propiciar formas de

interpretar e regulamentar as novas realidades, tais como: Engenharia genética (implante de

embriões, crescimento de bebês in vitro, possibilidade de escolha do sexo dos filhos etc.),

casamento homossexual, adoção homoafetiva, a evolução tecnológica (sistemas de

comunicação avançados, internet, e outras), a biotecnologia (manipulação de

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microorganismos). Enfim, a sociedade passa por uma avalanche de desenvolvimento, com

reflexos significativos no Direito em geral, assim como no direito processual civil.

O Direito Processual Civil, por está fulcrado em normas de direitos formais (CPC), ou

seja, as quais determinam o modo de aplicação da norma material (protege bens jurídicos e

interesses relevantes), sofre reflexos das novas realidades, com isso também passa o processo

civil por mudanças significativas, não apenas se preocupando com a sentença, mas

principalmente, com o amplo acesso a justiça por todo e qualquer cidadão, inclusive aqueles

que buscam a tutela de novos direitos, até mesmo com o amparo antecipado nas ocasiões em

que sejam atendidas as preceituações do artigo 273, caput, do CPC.

Com efeito, sempre correndo atrás da correnteza de mudanças, o legislador brasileiro

têm procurado atualizar as ferramentas processuais, a exemplo das novas regras processuais,

inseridas pelas leis 11.232/05(nova execução civil), 11.276/06(o juiz pode rejeitar petição

inicial com base em matéria de mérito anteriormente decidida para casos idênticos) e

11.277/06(mudanças nos recursos).

Portanto, fica evidenciado que o Direito processual corre atrás das mudanças e dos

asseios sociais, muito embora a passos curtos, as novas regras processuais vislumbram uma

nova perspectiva para o Processo Civil, adequação as novas realidades.

Com isso, por decorrência das mudanças retro citadas, visa-se observância ao principio

da celeridade processual, disposto no artigo 5°, inciso LXXVIII, da CRFB, isto é, uma

prestação jurisdicional célere e eficaz, ideal buscado e desejado por todo brasileiro, inclusive

por aqueles que buscam tutela para os novos direitos. Ainda não temos observância plena ao

principio da celeridade processual. Todavia, enquanto a morosidade reina, os brasileiros estão

esperançosos por mudanças na estrutura logística do judiciário, de modo a cumprirmos o

preceito constitucional estabelecido, adequação processual as necessidades da sociedade.

4 FORMALIDADES EXIGÍVEIS NO PROCESSO DE ADOÇÃO


O processo de adoção deve seguir os ditames do Código Civil (adoção de maiores de 18

anos) e disposições estabelecidas pelo Estatuto da Criança e Adolescente (ECA), quando da

adoção de menores.

Com foco na temática, cuida-se tão-somente da adoção de crianças e adolescente, cuja

exigência legal exara-se que o adotando deve contar com no máximo dezoito anos á data do

pedido, ressalvado o caso de já está sob a guarda ou tutela dos adotantes, art. 39 e 40 do ECA.

7

Ademais, oportuno lembrar que somente pessoas maiores de dezoito anos podem adotar, nos

termos do artigo 1618 do Código Civil (CC/2002).

A adoção obedecerá aos requisitos legais, sendo necessário processo judicial. A Justiça

da Infância e da Juventude, é competente para conhecer de pedidos de adoção e seus

incidentes processuais, art. 148, inciso III do ECA.

Em se tratando de competência, o juízo territorialmente competente para a apreciação

do pedido de adoção será o do foro do domicílio dos pais ou responsável pela criança ou

adolescente, ou ainda do local onde ela se encontrar, à falta dos pais ou responsável (art. 147,

I e II do ECA).

O processo de adoção se instaura com a petição inicial, a qual deve conter a informação

acerca da autoridade judiciária a que for dirigida; o nome, o estado civil, a profissão e a

residência do requerente e do requerido, dispensada a qualificação em se tratando de pedido

formulado por representante do Ministério Público; a exposição sumária do fato e o pedido; as

provas que serão produzidas, oferecendo, desde logo, o rol de testemunhas e documentos,

ECA artigo 156. Além é claro, dos procedimentos aposto no artigo 282 do CPC.

Por fim, esclarece que os procedimentos referentes a processo de adoção de menores

são regulados pelo ECA, aplicando-se subsidiariamente as normas gerais previstas na

legislação processual pertinente, a saber, CPC. Em outras palavras, os processos afetos à

Justiça da Infância e da Juventude, adota-se o sistema recursal do Código de Processo

Civil,independente de preparo art. 152 e 198 do ECA .Assim, todos os recurso exarados no

artigo 496 do CPC, são cabíveis no processo de adoção, ressalvadas as observações dos

incisos I,II,III,IV,VII, VIII, do artigo 198 do ECA.

5 A CONSTITUCIONALIZAÇÃO DO DIREITO PROCESSUAL E O PEOCESSO DE

ADOÇÃO


A Constituição é a norma mais importante de um país, a qual exerce reflexos em todos

os ramos do Direito, haja vista todas as outras normas estão hierarquicamente distribuídas em

grau ou níveis, ocupando a carta magna o topo. Nesse sentido as demais normas somente

terão validade se não confrontarem com os preceitos constitucionais.

Nesse prisma, em referência o Direito Processual, denota-se na Constituição diversas

regras relevantes para o processo, inclusive, a lei processual deve está estritamente em

conformidade aos princípios constitucionais, em particular no que pertine a ação, a ampla

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defesa e resolução dos conflitos (art. 5°, incisos, XXXV, LIII, LIV, LV, LVI, LX e art. 93,

IX, dentre outros).

Na esteira de conceitos doutrinário, tem a concepção de Dinamarco(1994,p.25), o qual

expressa dois sentidos para a relação entre o processo e a Constituição,a saber:

“a)no sentido Constituição e processo, tem-se tutela constitucional destes o dos

princípios que devem rege-lo, alçados a nível constitucional; b) no sentido processo

Constituição, a chamada jurisdição Constitucional, voltada ao controle da

constitucionalidade das leis e atos administrativos e á preservação de garantias

oferecidas pela Constituição(jurisdição Constitucional das liberdades), mais toda a

idéia de inconstitucionalidade processual em si mesma, que apresenta o processo

como sistema estabelecido para a realização da ordem jurídica, constitucional

inclusive”.


Consoante ao entendimento supracitado, está o mestre Coelho (2007, p.212), quando

aponta o conteúdo específico de cada relação,
Constituição-processo e Processo

Constituiçã

o, A primeira relação cuida das normas que procuram tutelar o processo, são as

normas processuais, isto é: as que tratam da estrutura do Poder Judiciário, dos órgãos que

integram o poder judiciário, ás garantias e impedimentos que recai sobre os magistrados,

regras básicas sobre a organização da magistratura, garantias processuais, princípios

processuais. Em síntese, abrange as normas aplicáveis aos processos contidas na Constituição.

Em prosseguimento, a segunda relação, que compreende as normas processuais que

procuram à garantia dos preceitos contidos na Constituição e a efetividade dos direitos

previstos no texto da Carta Maior. Nesse sentido, temos as normas: que asseguram a

supremacia constitucional e os direitos nela exarados, que cuidam da correta aplicação

jurisdicional dos preceitos integrantes do texto constitucional, as referentes aos direitos e

liberdades fundamentais e aquelas pertinentes ao cumprimento das disposições

constitucionais.

Dessa ordem de pensamento, conclui-se por uma constitucionalização recíproca, ou

seja, normas Constitucionais específicas do Processo e normas processuais em consonância

aos preceitos estabelecidos na constituição.

Por outro lado, quando se compara a constitucionalização do processo com o processo

de adoção de menores, verifica-se a simbiose do ECA para com a Constituição e vice versa.

Em suma, todas as regras estabelecidas pela Constituição para o processo, são aplicadas

quando da propositura de ação para adoção de criança e adolescente. O próprio ECA é claro a

esse respeito quando exara: “aos procedimentos regulamentados nesta Lei aplicam-se

subsidiariamente as normas gerais previstas na legislação processual pertinente, art. 152”.

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Sendo assim, regras Constitucionais pertinentes a processo, são aplicadas no processo

de adoção. De outro modo, quando analisadas as regras para a adoção contidas no ECA,

verifica-se a sintonia destas para com os preceitos constitucionais, a exemplo do estabelecido

no artigo 227, parágrafo 6°, da CRFB,em comparação com as regras do ECA, art.41 caput e

parágrafo 2° , ou seja, não existe diferentes direitos entre filhos adotivos e filhos havidos do

casamento.

6 A ADOÇÃO HOMOAFETIFA


Em conformidade ao principio da isonomia, “Todos são iguais perante a lei, sem

distinção de qualquer natureza”, art. 5, caput, da CRFB. Nesse preâmbulo, recorre-se a

doutrina, precisamente, José Afonso da Silva (2004, pág. 215-219):

“o princípio não pode ser entendido em sentido individualista, que não leve em

conta as diferenças entre grupos. Quando se diz que o legislador não pode distinguir,

isso não significa que a lei deva tratar todos abstratamente iguais, pois o tratamento

igual não se dirige as pessoas integralmente iguais entre si, mas àquelas que são

iguais sob os aspectos tomados em consideração pela norma, o que implica que os

“iguais” podem diferir totalmente sob outros aspectos ignorados ou considerados

como irrelevantes pelo legislador”.


Com interpretação meticulosa, infere-se acerca da adoção por parte de homossexuais,

considerando o princípio da igualdade. Nestes termos, não se verifica óbice para que seja

efetivada no Brasil a adoção homoafetiva. A luz da Constituição da República federativa do

Brasil o homossexual é um cidadão munido de direitos e obrigações, sendo, portanto,

perfeitamente legal a adoção de uma criança ou adolescente. O Eca por sua vez, nos artigos

em que trata da adoção, precisamente, 39-52 e 165, não menciona qualquer proibição acerca

da adoção de crianças ou adolescente por homossexual, até mesmo por que se assim o fizesse

estaria indo de encontro a Constituição.

Nessa conjuntura, é notório que o Brasil adotou o princípio da dignidade da pessoa

humana como fundamento basilar da República Federativa do Brasil, abarcando também os

objetivos fundamentais do Estado, de "construir uma sociedade livre, justa e solidária" e, de

“promover o bem de todos sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer

outras formas de discriminação (CRFB, art. 1°, inciso III e art. 3°, inciso I, IV)”. Assim, ao

adotar um hipotético critério diferenciador, que proporcione restrição de direitos com base

exclusiva na orientação sexual, sem dúvida, estaremos ferindo normas e princípios da

Constituição Federal de 1988, dentre os quais: a dignidade da pessoa humana e da isonomia.

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Dessa feita, restaria por concretizar uma discriminação, distinção de natureza excludente,

restringindo direitos, sem, no entanto, uma rigorosa fundamentação jurídica, capaz de

autorizar o Estado a tratar, de modo diferenciado os cidadãos homossexuais.

Em análise acerca da adoção de crianças e adolescentes, requer à lei que o processo

esteja fundamentado em motivos legítimos e apresente reais vantagens ao(s) adotando(s) - art.

43, ECA. Sendo assim, a condição de heterossexualidade de requerentes não é garantia de

vantagem, haja vista não ser a orientação sexual de uma pessoa que a desqualifica para o

exercício da maternidade/paternidade responsáveis, o ECA deixa margem para tal

entendimento, a exemplo dos requisitos e procedimentos especificados nos artigos 38-52 e

155- 165.

A Constituição da República Federal do Brasil adota um conceito aberto de família,

não dá azo para restrição de direitos, para discriminação em virtude da orientação sexual (art.

226, parágrafo 4°). Nessa ordem, a adoção por homossexuais, sejam estes solteiros, que

estejam em convivências Homoafetivas estáveis, tem amparo constitucional, trata-se de

constituição de família pelos laços de afeto, perfeitamente legal no nosso ordenamento.

Oportunamente, salienta-se acerca da evolução exarada na Lei Maria da Penha, nos

artigos 2° e 5°,§ único, ressalva acerca da opção sexual da pessoa que sofre violência

doméstica. Dessa maneira, a lei protege a mulher vítima de violência doméstica e familiar,

sem observância de sua opção sexual, desse modo, fica claro que o dispositivo em comento

acaba por definir família e no seu conceito agasalhou as uniões homoafetivas.

Na jurisprudência, ainda não se tem um entendimento uníssono, todavia, já temos

decisões favoráveis conforme elencamos abaixo:

Apelação cível. Adoção. Casal formado por duas pessoas de mesmo sexo.

Possibilidade.Reconhecida como entidade familiar, merecedora da proteção estatal,

a união formada por pessoas do mesmo sexo, com características de duração,

publicidade, continuidade e intenção de constituir família, decorrência inafastável é

a possibilidade de que seus componentes possam adotar. Os estudos especializados

não apontam qualquer inconveniente em que crianças sejam adotadas por casais

homossexuais, mais importando a qualidade do vínculo e do afeto que permeia o

meio familiar em que serão inseridas e que as liga aos seus cuidadores. É hora de

abandonar de vez preconceitos e atitudes hipócritas desprovidas de base científica,

adotando-se uma postura de firme defesa da absoluta prioridade que

constitucionalmente é assegurada aos direitos das crianças e dos adolescentes (art.

227 da Constituição Federal). Caso em que o laudo especializado comprova o

saudável vínculo existente entre as crianças e as adotantes. apelação civil Nº

70013801592


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“ADOÇÃO - Pedido efetuado por pessoa solteira com a concordância da mãe

natural - Possibilidade - Hipótese onde os relatórios social e psicológico comprovam

condições morais e materiais da requerente para assumir o mister, a despeito de ser

homossexual - Circunstância que, por si só, não impede a adoção que, no caso

presente, constitui medida que atende aos superiores interesses da criança, que já se

encontra sob os cuidados da adotante - Recurso não provido. TRIBUNAL DE

JUSTIÇA DO ESTADO DE SÃO PAULO - Apelação Cível n. 51.111-0 –

CÂMARA ESPECIAL - Relator: OETTERER GUEDES - 11.11.99 - V.U.)”

“Adoção cumulada com destituição do pátrio poder. Alegação de ser homossexual o

adotante. Deferimento do pedido. Recurso do Ministério Público. Havendo os

pareceres de apoio (psicológico e de estudos sociais), considerando que o adotado,

agora com dez anos, sente agora orgulho de ter um pai e uma família, já que

abandonado pelos genitores com um ano de idade, atende a adoção aos objetivos

preconizados pelo Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA) e desejados por toda

a sociedade. 2. Sendo o adotante professor de ciências de colégios religiosos, cujos

padrões de conduta são rigidamente observados, e inexistindo óbice outro, também é

a adoção, a ele entregue, fator de formação moral, cultural e espiritual do adotado. 3.

A afirmação de homossexualidade do adotante, preferência individual

constitucionalmente garantida, não pode servir de empecilho à adoção de menor, se

não demonstrada ou provada qualquer manifestação ofensiva ao decoro, e capaz de

deformar o caráter do adotado, por mestre a cuja atuação é também entregue a

formação moral e cultural de muitos outros jovens. Votação:Unânime Resultado:

Apelo improvido TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Acórdão: Apelação Cível – Processo 1998.001.14332 Relator: Desembargador Jorge

Magalhães Julgamento: 23.03.1999 – Nona Câmara Cível”


Portanto, é notório que a temática da adoção homoafetiva ainda é novo para o direito. A

sociedade hodierna não se encontra preparada para acolher a família homoafetiva, inclusive,

nem sempre vemos com freqüência o tema em questão em discussão nos meios de

comunicação. Não obstante, a sociedade brasileira vem evoluindo, conforme comentado

anteriormente acerca da Lei Maria da Penha, com isso, muitas transformações ocorrerão e, em

sendo a adoção homoafetiva um fenômeno social, têm grande relevância para o direito e para

a sociedade em geral.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS


O estágio de evolução por que passa a sociedade, gera como conseqüência, dentre tantas

possíveis, a necessidade de o Estado regulamentar as novas relações sociais. Nessa seara

evolutiva, escrutinam-se os reflexos de tais acontecimentos no campo do Direito Civil e

Processual Civil e, a relevância de fenômenos do gênero para os profissionais da área jurídica

e, numa visão interdisciplinar, para as ciências em geral.

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Na esteira interpretativa, neste trabalho procurou-se mostrar de forma teórica, baseado

no ordenamento jurídico e na filosofia doutrinária, a relação entre o Direito Processual Civil,

Novos Direitos, Sistema de prova e adoção homoafetiva. De modo especial, estudar as

ferramentas do Direito Processual Civil e confrontá-las com os Novos Direitos,

especificamente, adoção homoafetiva, nos possibilita entender acerca do papel do Estado no

que pertine a evolução nas relações humanas, bem como os deveres e os comportamentos de

cada membro da sociedade, principalmente, as responsabilidades e os direitos de cada um no

convívio social.

Diante de uma constitucionalização do Direito e do direto processual

constitucionalizado, falar em adoção Homoafetiva soa por demais em normalidade social.Em

especial, quando se adota as relações de família na atual conjuntura, em confronto com as

novas possibilidades oferecidas pela sociedade moderna, adentra-se na essência de que é

possível segundo preceitos legais a prática da adoção de crianças e adolescentes por casais do

mesmo sexo, sendo de suma importância, o bem da criança ou adolescente, não se

consubstancia por requisito pois a heterossexualidade do adotante.

O papel do Direito Processual Civil, nesse diapasão, pertine em estabelecer as regras a

serem adotadas no processo quando o cidadão provoca o Estado para requisitar na esfera

judicial a adoção de uma criança, nesta ocasião é admissível todas as formas de provas legais,

permitidas juridicamente.

Da análise inferida ao tema, convém destacar que negar a adoção a uma pessoa pelo

simples fato dela ser considerada diferente dos padrões normais estabelecidos pela sociedade,

é um ato de discriminação. A Constituição da República Federativa do Brasil (CRFB) proíbe

tal situação, sendo pois objetivos fundamentais do Brasil a construção de uma sociedade mais

justa e solidária, bem como promover o bem estar de todos, sem preconceitos de origem, raça,

sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação. Preterir, portanto, a adoção

homoafetiva, não encontra guarida na Carta Maior, trata-se dessa feita de uma afronta a

CRFB.

Por fim, o tema em escrutinarão é deveras fascinante. Os desafios para o pesquisador

são diversificados, para os profissionais do Direito, estudantes, professores, Estado e

sociedade em geral, convêm destacar que os novos rumos impulsionados pela revolução

tecnológica e social, além das novas formas de família angariada pela CRFB, refletiram,

refletem e, refletirão sensivelmente no campo jurídico, não menos no tocante aos preceitos do

Direito Processual Civil, no sistema de provas e Novos Direitos. Em relação ao primeiro, a

necessidade de adequação as novas realidades social, quanto ao segundo a possibilidade de se

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apoderar, para instrução do processo, de todos os meios de provas legais disponíveis no nosso

ordenamento, para o terceiro, a necessidade de regulação das novas relações que originam os

novos Direitos, isto seja, o surgimento de leis que possibilitem a adoção homoafetiva sem

discussões maiores. O Direito nessa ordem de evolução, tem a responsabilidade de fornecer

condições à construção de uma sociedade mais consciente, resgatando também a cidadania,

com vista a implementação da paz ou preceitos fundamentais para o bom convívio e

aceitabilidade das novas relações, sejam elas Homoafetiva ou heterossexuais.

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REFERÊNCIAS

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, Norbeto.O futuro da democracia:uma defesa das regras do jogo. Trad. Marco

Aurélio garcia.6 ed.São Paulo:Paz e Terra,1997.

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Paulo:Malheiros, 1994,


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do Numerus Clausus. In: Temas Atuais de Direito e Processo de Família. (Coord.

Cristiano Chaves de Farias). Rio de Janeiro: Lúmen Júris, 2004.

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